一线班组长管理经验,一线班组长工作中经常会遇到哪些困难?

一线班组长工作中经常会遇到哪些困难?

生产效率、职工安全、人际关系等

一线班组长履行职能应具备的能力有哪些

第一部分 班组长的角色认知

1. 企业的管理层次

2. 企业、主管、员工对班组长的期望

3. 班组长的地位与作用

4. 班组长的五种类型

第二部分 班组长的技能要求

1.对于管理层的技能要求

2.不同管理层的三项技能的权重比例

3.中国传统思想对管理者的要求

第三部分 个人修养

1. 如何用人

2. 如何决断

第四部分 组织、管理能力

1. 管理的五项工作

2. 现场管理的五项内容

3. 班组长的管理原则

4. 跳过管理的陷阱

5. 管理要保持一致性

6. 班组长如何提高威信

7. 班组长时间管理

第五部分 沟通能力

1.沟通的重要性

2.沟通不畅的原因及分析

3.沟通前基本原则(双赢、心情、聆听)

4.与上级、平级、下级的沟通技巧

5.沟通中冲突的处理方法

第六部分 培训、激励、指导员工能力

第七部分 团队建设能力

1. 团队的重要性

2. 团队的定义

3. 领导力与团队管理

4 群体心理

5 规章制度

6 如何对待非正式小群体

第八部分 现场管理、5S和工业安全

现场的日常管理

1.5S

2.工业安全

3.消除生产现场的七种浪费;

如何当好一线班组长

  核心提示:本课程旨在强化企业班组长的综合素质,提高主动管理的意识,理清正确的工作思路,弥补科学管理的知识和方法,解决工作中的种种疑难问题。此课程具有很强的可操作性和指导性,丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。

  课程特色与背景

  课程背景

  两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?士兵。激烈的场竞争中,企业家制定的宏伟战略,最终由谁来实现?员工。称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者,他们中的很多人都是从优秀员工或技术骨干中提拔起来的,对班组管理缺乏一种系统的认识,而他们的管理水平高低将最终影响的经营绩效。班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。

  课程目的

  此课程旨在强化企业班组长的综合素质,提高主动管理的意识,理清正确的工作思路,弥补科学管理的知识和方法,解决工作中的种种疑难问题。此课程具有很强的可操作性和指导性,丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。

  授课方式:

  讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑 + NLP技术启发 + 深度观察 + 情景对话

  课程大纲

  开篇引子:草原霸主

  第一部分:班组长角色定位

  引论:一只狮子带领一绵羊的团队可以战胜

  一只绵羊带领一狮子的团队

  1、班组长释义及其特点

  2、兵头将尾与金字塔

  3、班组长如何防止角色错位

  4、班组长必须具备的三大能力

  5、班组长的职责和权限

  6、班组长肩负的重要使命和作用

  7、班组长如何树立自己的威信

  8、怎样做一名合格的班组长

  9、优秀班组长工作模式和标准

  10、典型班组长应如何进行改造

  11、问题班组长与优秀班组长的差异

  12、新上任班组长应如何进行角色转变

  案例:班组长资源综合整治与效能

  第二部分:打造一流班组职业理念

  引论:品格第一

  1、现代企业对管理者的基本要求

  2、能完成%,绝不只完成99%

  3、人才评价标准与人才坐标系

  案例:声东击西鉴才法

  4、如何充分发挥员工的工作潜能

  现场游戏:挑战极限

  5、班组长必须修炼的十大职业操守

  6、爱岗敬业的两大前提条件

  7、服从是一种美德

  8、忠诚是无价之宝

  9、不信任是最大的成本

  10、求真务实是立企之本

  11、勤奋比黄金更珍贵

  12、责任可以让你变得坚不可摧

  13、成功的关键是情商还是智商

  14、理解与换位思考

  15、危机意识与惯性衍变

  案例:青蛙效应

  第三部分:车间班组现场管理

  引论:1%的细节失误=%的失败

  案例故事:一屋不扫,何以扫天下

  1、现场管理的含义、对象和范围

  2、车间现场问题图片案例与讨论

  3、规范的车间现场图片学习与借鉴

  4、车间现场优化的十大标志

  5、执行力与现场管理水平提升的密切关系

  6、5S推行的要领和态度

  7、成功推行5S的常用方法

  案例:价值法、吉尼斯法、团队作战法等

  讨论:员工因为什么而工作?

  8、如何在车间开展区域规划和定置管理

  9、车间三定管理、目视管理、颜色管理等案例剖析

  10、如何落实和开展白手套现场检查法案例模拟

  11、如何做好现场设备仪器的日常点检和维护

  12、闲置设备、工夹具及模具应如何管理

  13、如何做好车间班组的安全管理工作

  案例:海尔现场管理模式OEC

  第四部分:班组人员管理

  引论:没有不好的士兵,只有无能的将军

  1、培训价值及其与教育的区别

  2、培训需求与差异性培训

  3、多品种小批量生产方式下的多能工培训

  4、成人培训的特点及其应对术

  案例:现场OJT法、教练法

  5、班组长如何进行有效沟通

  6、沟通的技巧与说服别人的艺术

  7、怎样与上、下、平级进行沟通

  现场游戏:沟通的双向性

  8、激励的基本理论与原则

  9、如何通过激励提高员工士气

  10、批评和表扬员工的技巧

  11、授权的意义与障碍

  12、班组长如何通过授权提高工作效率

  13、班组长如何处置跟你唱对台戏的员工

  14、如何批评性格暴躁的员工

  15、如何引导性格孤僻员工

  16、如何处置总找借口搪塞的员工

  17、如何正确引导独生子女员工

  18、如何在班组内创造愉快的工作氛围

  案例:班组如何预防和处理员工冲突

  第五部分:班组日常管理

  引论:日事日毕,日清日高

  1、高效早会与案例模拟

  2、如何做好周/日生产计划

  3、5M1E班前工作确认法

  4、流水线管理特点与技巧

  5、标准工时的测算与定员定额

  6、如何有效地处理工序瓶颈

  7、产能、效率、稼动率、物耗的计算

  案例:班组日产效率

  8、如何提高产线综合效率

  9、产线平衡与生产最优化

  10、如何进行切换线管理

  11、 如何做好交管理

  12、 班后三大重要报告:品质/成本/效率

  案例:班组长如何应对急单、插单、订单变更

  第六部分:班组材料及成本管理

  引论:库存是万恶之源

  1、车间现场七种典型浪费与改进

  2、如何对物料实施ABC分类管理

  3、如何控制领料关减少备品、备件浪费

  4、如何正确地处理车间过剩余料

  5、车间现场呆滞料、废料如何管理

  6、如何处理现场不良物料

  7、班组现场如何对待特采作业

  8、如何做好现场在制物料盘点工作

  9、车间成本控制的四大方向

  10、如何强化员工的成本意识?

  案例:班组降低成本之路

  第七部分:时间管理

  引论:时间是人生最宝贵的资产

  案例:为什么要进行时间管理

  1、时间管理释义及其四大特点

  2、时间管理的四大时间观念

  3、班组浪费时间的十大误区

  4、班组长时间管理的四大方法

  案例:黄金法则、ABC法、四象限法、日程表法等

  5、班组长如何树立正确的时间价值观

  6、怎样减少工作中的“救火”现象

  7、凡事预则立,不预则废

  8、班组长活用时间五招

  9、如何处理效率与效能

  10、怎样用金钱来换时间

  11、如何通过宏微观时间提高绩效

  案例:班组长某日工作现状

  第八部分:班组现场质量控制

  引论:品质=90%的意识+10%的知识

  1、质量释义及其正确的质量观

  2、首检、巡检及首检适应的范围

  3、如何利用自检、互检、专检进行交叉管理

  4、质量管理的三不原则与连座法

  5、班组长如何利用5M1E质量法

  6、现场5W1H质量改进法的运用

  7、班组长如何运用脑力风暴法解决质量问题

  8、班组长如何理解PDCA戴明环的精髓

  9、C统计方法的基本程序

  10、C七大手法的应用指南及其案例

  11、班组长如何预防不合格的产生

  12、班组长如何做好切换线品质控制

  13、班组长如何做好现场不合格品管理

  14、如何将颜色管理巧妙应用于现场质量控制

  15、班组长如何提高所属员工的质量意识

  案例:品质异常追溯处理

  第九部分:团队建设

  引论:人是团队唯一“动态”的资源

  案例故事:蚂蚁与蟒蛇的故事、混泥土的故事

  1、团队释义及其与体的区别?

  2、为什么要组建团队

  案例故事:大雁飞的故事

  3、 班组如何迈过打造高效的四个阶段

  4、班组如何进行制度建设

  5、如何营造“有执行力”的班组文化

  6、如何打造团队精神形成超强凝聚力

  现场游戏:齐放竹竿游戏

  7、建设成功团队需注意哪些事项

  8、衡量团队有效性的三大标准

  9、三分战略七分执行

  10、打造班组执行力的三大核心流程

  11、如何提高班组成员的执行力

  现场答疑:班组长管理水平提升

  更多信息,请登录点enmclxl

如何发挥好班组长在一线管理中的作用

1、在平时的工作中,要时刻注意自己的一言一行,让班组成员感觉到自己对他的尊重、理解和依靠,同时要及时了解掌握班组成员之间的误会、隔阂,力争做好“和事佬”,使班组成员都能在和谐宽松、互帮互爱的氛围中发挥好作用。

2、在日常工作中,班组长承担较大安全压力、工作量和付出的精力,因此会多拿一点考核奖、多得一两个先进称号。但是考虑到调动班组成员积极性,在班组范围内应尽可能照顾、推荐其他职工,使其他职工的付出也能得到相应的肯定和展示,切不可因为计较一些蝇头小利,失去伙计们的鼎力协助。

3、班组长要带头模范执行班组的规章制度,遇到难题难事,冲在前、干在前、挡在前,以自己的言行影响和带领其他职工一道抓设备、保安全,且不能自认为高人一等,说得多干得少,乱端架子、以“权”压人,失去班组成员的支持和尊重。

4、班组长要按照班组考核制度,通过民主程序定期对班组的每一个职工的安全、任务、学习等各方面,予以公平公正公开的考核,以达到激励先进、鞭策后进的目的。而不能好人主义当头,在考核中搞平衡、吃大锅饭,因照顾了个别人而伤害了打部分职工的积极性,为今后工作的开展埋下隐患。

一线班组长工作中经常会遇到哪些困难

主要问题如下:

1.制程中的各种品质问题

2.效率与出货问题

3.员工士气不佳问题(如离职率高)

4.安全问题

5.浪费问题

......

归纳起来,班组长的问题主要有三点:专业问题,管理问题,人际关系问题,发现问题与解决问题的能力

怎么在生产一线干好一个班组长?

  班组长的主要职责就是负责全组的具体工作,一个组整体工作做的好与差,往往取决于班组长能否尽职尽责的履行好自己的职责,组长应该是全组的领头羊,全组人的榜样。要想做一个合格称职的班组长,我认为应做到以下几点:

  一、技术过硬,做事用心

  作为一个组长,本身的技术必须要过硬。在工作中遇到困难迎头而上是需要过硬的技术作为基础的,否则一切都是徒劳的。过硬的技术不是一朝一夕所能练成的,而是在平时的工作中一点一滴日积月累中练成的,这就要求我们在工作中要更细心的去观察、钻研。

  二、心态端正,心胸豁达

  在工作中人与人必然要接触,然而“百人百脾气”,性格的差异在工作中往往会引起一些误会和冲突,这时就必须要把心态放端正,尽量避免发生冲突,有误会时及时做出解释和询问,尽量在心平气和的情况下解决问题。千万不能斤斤计较和勾心斗角,把情绪带到工作当中,否则就会分散工作精力,影响班组的工作成效。

  三、做事在前,身先事行

  作为一个组长,凡事必须做到其他人的前头,为全组人起到榜样和模范的作用。“己所不欲,勿施于人”,自己都不想做,又凭什么要别人去做呢?比如,打扫卫生时,应该第一个拿起扫帚,第一个擦机台,时刻身先事行,只有带好头,大家才有动力,才能更加用心的把事情做好。只有使全组人感受到积极向上的氛围,才能调动大家的积极性,才能把工作做好,使工作更上一层楼。

  四、互相学习,虚心请教

  孔子曰:“三人行,必有我师焉”,一个人的知识是有限的,而知识是无限的,工作也是这样,一个人要想学到更多的技能,光靠自己一个人埋头苦学是不够的,应该向他人多学习,取长补短,正所谓“取其精华,弃其糟粕”。

标签: 班组长 常会

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